Para ousar, ‘tem que mexer em time que está ganhando’, diz vice-presidente do Conselho do Boticário em entrevista especial

Na terceira entrevista da série Diálogos de Negócios, o executivo mostra que sua história tem um paralelo com a da empresa. Grynbaum ingressou no Boticário em 1986 como assistente financeiro e avançou. Foi CEO de 2008 a 2021, antes de subir ao conselho.

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Cunhado de Krisgner, ele diz que ser da família não o dispensa de entregar sua parte na concretização dos ambiciosos planos da empresa. Em 2024, o Boticário anunciou mais de R$ 4 bilhões em investimentos para expandir sua capacidade de produção e logística, incluindo a abertura de sua quarta fábrica, em Minas Gerais, prevista para 2028.

Leia a seguir a entrevista em que Grynbaum responde perguntas do GLOBO e dos outros três entrevistados da série: Alberto Kuba, CEO da WEG; Diego Barreto, CEO do iFood; e Pelerson Penido Dalla Vecchia, que dirige o Grupo Roncador.

Quanto de ousadia é preciso para ter um negócio bem-sucedido? É verdade que, antes de ter um perfume, o Boticário comprou 70 mil frascos de vidro?

Sim. Ousadia faz parte da vida do empreendedor, ainda mais no Brasil. O caso dos frascos é emblemático. Acreditamos em manter relações que crescem e se desenvolvem com o negócio. Numa delas, uma pessoa da indústria de vidro veio fazer uma oferta (em 1979), dizendo que um cliente tinha imaginado começar uma indústria de cosméticos, mas decidiu mudar de ramo e ela tinha um lote interessante (de 70 mil frascos de vidro).

Depois, soube-se que era o Silvio Santos (que décadas mais tarde criaria a Jequiti). Mudou a rota do galpão porque estava construindo o SBT. O Miguel (Krigsner) disse que queria 3 mil ou 4 mil frascos e, dali a seis meses, mais. A pessoa disse que era tudo ou nada. E veio a questão: o que a gente faz com os frascos?

Começaram a sair vários produtos. É a ousadia. O frasco virou o símbolo (do Boticário). A perfumaria seletiva no Brasil se confunde com a história do Boticário. O ano de 1985 foi fantástico. Lançamos dois produtos de reconhecimento, (os perfumes) Thaty e Styletto, que foram líderes por décadas. Sobre ousadia, eu falo que tem que mexer em time que está ganhando.

A gente se desafia o tempo inteiro a construir o futuro. Não tem receio de mudar. De 1977 a 1980, a categoria de perfumes não era muito desenvolvida no mundo como um todo. Foi a categoria em que foi se criando credibilidade do uso. O brasileiro gosta de beleza, de se cuidar. E a gente tinha de trazer produtos que coubessem no bolso do consumidor.

É vital conhecer o consumidor?

Hoje se fala muito nisso, termos como consumer experience. É tema importante. E que vai nas nossas origens. Os meus pais e os do Miguel tinham lojas de confecção. Nós brincávamos e nos criamos dentro dessas lojas, com esse olhar de varejo. Enquanto todo mundo fazia pesquisa querendo saber sexo, renda, faixa etária, eu queria saber como o consumidor pega no produto, para que ele quer aquilo, que expectativa tem. Eu sempre queria um passo a mais, beber mais nessa fonte chamada consumidor para fazer a entrega. Conhecer seu consumidor, o mercado, seus concorrentes é fundamental.

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E como encarar os desafios econômicos do Brasil?

Quando a gente fala dos planos econômicos, havia aquela inconstância. Foi uma benção quando veio o Plano Real, nos deu um pouco de estabilidade. Todos esses planos eram voltados à questão da inflação, de não ter controle de gasto, taxas de juros altas. E o horizonte era de seis meses. Você mira um direcional de onde quer ir, mas vai testando o terreno. E tomando as medidas no horizonte mais curto de tempo. Hoje, a gente está voltando para isso, mas por outros motivos, por flexibilidade.

Era mais difícil na hiperinflação?

Várias empresas deixaram de existir porque entenderam que os negócios deveriam dar resultado financeiro, não operacional. A gente gerava resultado financeiro, mas tem que ter um foco muito grande na operação e no cliente brasileiro. Nunca perder o foco no que está fazendo.

Muita gente fazia isso porque o lucro aparecia mais no financiamento do crediário do que na venda. Havia a questão do pagamento para aplicar dinheiro no mercado financeiro. Mas o seu diferencial não é gerar o juro alto, seu diferencial está em surpreender o consumidor, fazer venda. Se eu não vendo, não tenho o resto da história.

Na hora em que virou o modelo, que a inflação deixou de existir e exigiu-se que as operações mostrassem seu real valor, várias empresas ficaram pelo caminho. Alguns dos nossos franqueados também ficaram porque não prestaram atenção nos direcionamentos que davam.

Qual o principal desafio de empreender no Brasil hoje?

Os mercados estão mais apertados para crescer negócios. E tem a questão de como se financia isso com a taxa de juro atual (a básica é 15% ao ano). Está muito complicado tomar dinheiro para montar uma operação. Perdemos a visibilidade para poder fazer um bom planejamento mais no longo prazo.

Vamos ver como vai ficar depois da questão (da reforma) tributária. Hoje existe uma selva tributária. Qualquer pessoa que vai empreender tem de buscar o entendimento e estar bem assessorada para não tropeçar logo na esquina com relação a isso. E só estou falando de questões estruturais. Tem de ver como faz a leitura do consumidor. Mas a largada já é desafiadora.

Para lidar com esses desafios, é preciso inovação?

É obrigatório. Inovação, no nosso caso, é um pilar central. Posso dar três pilares que me serviram no passado e continuam servindo como farol de futuro. Um é o foco no consumidor, para entender e trazer não só inovação em produtos, mas organizar as estruturas internas para que a gente possa servi-lo cada vez melhor. Um segundo é o respeito que a empresa tem com os parceiros comerciais, como o franqueado. E o terceiro é inovação. Porque as pessoas não cansam de buscar no nosso segmento, e eu vou brincar aqui, a juventude eterna.

Todo mundo quer parecer mais novo, estar mais bonito, mais cheiroso. E isso faz com que se tenha uma ansiedade muito grande pelo que vai ser lançado. O nosso segmento talvez seja um dos mais dinâmicos do varejo mundial. As pessoas associam inovação a produto, mas a gente tem inovação para a experiência de compra, a forma de comunicar, de gerir o negócio.

Isso faz com que a gente tenha robustez do formato, experiência e imagem das marcas perante os consumidores. Eles participam dessa palavra da moda hoje: ecossistema. Ou seja, fornecedor, franqueado, revendedor, parceiro, colaborador.

Criar um ecossistema é um desafio?

Para fazer esse trabalho, a escolha do canal de franquia foi fundamental. Começamos a estruturar melhor a franquia a partir de 1986. Passamos a fazer treinamento sobre produto mais efetivo. Como manter? A gente é chato para caramba, a régua é muito alta.

A gente cobra muito dos nossos times, dos franqueados, das equipes dos franqueados, de como atender o consumidor, o que tem de oferecer, a experiência no ponto de venda, os nossos filmes de marketing. Tudo é um sistema integrado.

Se não funciona, a gente é obrigado a arrumar rapidamente. Posso investir milhões em desenvolvimento de produto, mas, naqueles 60 segundos para abordar uma consumidora ou para uma revendedora vender um produto, se eu falhar, joguei tudo o que fiz fora.

A gente investe bastante tempo nisso. E é bastante chato em entender que uma marca se faz através de uma proposta de valor, de um produto e da forma como ele é comercializado. Por isso a gente separa os canais. Tem a questão de como trabalhar cada marca de forma diferenciada, que proposta ela leva para o consumidor, o que entrega, de uma maneira que as pessoas possam entender essas diferenciações para se satisfazer com os diferentes produtos.

O nosso segmento é muito competitivo, a gente tem de desenvolver de 2,5 mil a 3 mil produtos por ano, que sejam dinâmicos e atrativos ao consumidor.

O empreendedorismo é um caminho profissional?

A chance que a gente tem de fazer esse país funcionar melhor é através do empreendedorismo. É onde se consegue oferecer dignidade para as pessoas através do emprego. O nosso empreender é criar oportunidades para transformar o mundo através da beleza. No Brasil, infelizmente, as pessoas se lançam a empreender sem olhar todos os campos. Acham que vão do zero ao 100 na semana que abriu (o negócio). Isso não acontece. Precisa ter planejamento, capital de giro suficiente para bancar essa esticada.

Por isso que franquia é bem-sucedida. Porque alguém pensa nesse processo por nós. Mesmo o empreendedorismo por necessidade pode ser preparado. Temos um programa que oferece auxílio a pessoas em vulnerabilidade, a maior parte mulheres.

A gente procura ensinar um ofício, como o de manicure, cabeleireira, maquiadora, dentro dos nossos segmentos. Por onde começa o programa? Educação financeira. Ela tem que saber gerir o recurso dela. Depois, a gente forma a pessoa. Aí ofereço, e isso não é vinculado, se ela quer ser parceira nossa no negócio, revender nossos produtos. E temos microcrédito.

DIEGO BARRETO, do iFood, pergunta: Qual foi a decisão mais difícil da sua carreira, na qual você teve que contrariar uma “verdade sagrada” do Boticário para que a empresa pudesse mudar de rota?

Estou aqui tentando buscar na minha mente uma decisão que foi contra “ a verdade sagrada” e não consegui encontrar. Possivelmente porque nossas verdades sagradas estão espalhadas nos nossos valores, como brilho nos olhos dos nossos consumidores, sermos inquietos, apaixonados por execução, nutrindo nossas relações e sucesso responsável.

Todas as grandes/difíceis decisões só puderam ser tomadas, considerando a visão de longo prazo somada aos nossos valores. Talvez uma que possa citar foi quando decidimos criar novas marcas, o que gerou a formação do Grupo Boticário – a primeira foi Eudora, sendo levada para o mercado sem ser no modelo de franquia – que estávamos acostumados, nossa espinha dorsal de conhecimento e crescimento, até então – e deu certo.

ALBERTO KUBA, da WEG pergunta: Na sua visão, qual é o papel das grandes marcas de consumo na aceleração da sustentabilidade no Brasil, especialmente no que diz respeito ao engajamento do consumidor para escolhas mais conscientes e sustentáveis?

As marcas com grande alcance – como as nossas – têm o dever de liderar pelo exemplo. Buscar diferentes soluções, formatos, desafiar e trazer o olhar de médio/longo prazo para esta equação. Também é importante jogar luz sobre o tema, levando informações para que o consumidor tenha bom entendimento sobre as temáticas e, assim, possa fazer suas escolhas tendo como pontos de avaliação os produtos, a reputação da marca e sua contribuição para a sociedade.

Ao longo dos anos, aprendemos a traduzir estratégias de responsabilidade corporativa em ações concretas que impactam tanto os resultados financeiros quanto os sociais e ambientais. Não se trata de tendência ou estratégia de curto prazo, mas de convicção sobre ‘a coisa certa a se fazer’. O consumidor percebe quando há coerência e verdade, e é aí que nasce o engajamento!

PELERSON PENIDO, do Grupo Roncador, pergunta: Como olham para seus fornecedores em relação à sustentabilidade? Há diferencial de remuneração?

Ao longo dos nossos 48 anos, a sustentabilidade como hoje se convencionou chamar ESG, sempre fez parte do nosso modelo de negócio por escolha, não por obrigação. Acreditamos que essa jornada deve ser compartilhada com todo o nosso ecossistema, incluindo nossos fornecedores. Estimulamos uma abordagem colaborativa, com compromissos claros e metas conjuntas.

Aqueles que avançam conosco nessa agenda são reconhecidos por meio do nosso Programa de Avaliação e Desenvolvimento de Parceiros (PADP), com mais de 27 anos de história, programa que avalia fornecedores estratégicos com base em critérios como relevância, valor comercializado e sinergia com o Grupo, promovendo boas práticas com suporte especializado e planos de ação. 

Mais de 10% da avaliação do PADP já é dedicada a temas ESG, e os melhores colocados recebem reconhecimento específico na premiação Destaque ESG, em sete categorias auditadas, reforçando que, embora não haja diferenciação de remuneração, há um incentivo claro ao avanço socioambiental. E consequentemente, quem pontua melhor no PADP tem um volume maior de negócios conosco, pois para nós, sustentabilidade é alavanca de crescimento e inovação, não apenas um requisito.