‘Não adianta ter o melhor app se a pizza chega fria’, diz o CEO do iFood em entrevista especial

O app do iFood avança conectado à Prosus, a dona da empresa de delivery que é sediada na Holanda e também controla OLX, Sympla e Decolar. No ano fiscal encerrado em março, teve lucro operacional de US$ 226 milhões, um salto de 180% ante os 12 meses anteriores.

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Na quarta entrevista especial da série Diálogos de Negócios, Barreto responde perguntas dos outros três entrevistados: Artur Grynbaum, vice-presidente do Conselho do Grupo Boticário; Alberto Kuba, CEO da WEG; e Pelerson Penido Dalla Vecchia, líder do Grupo Roncador.

A longevidade de um negócio tecnológico depende de ser sempre disruptivo?

O iFood foi inovador. E não tem outra opção. Não existe perpetuidade se você começa algo que deu certo e, depois, lineariza, não inova. Isso não é perpetuidade. Isso é o começo do fim. Inovar e ser disruptivo é o nosso modo de viver, a nossa cultura. A gente busca pessoas que são assim. É assim que tem que ser.

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Basta ter uma boa ideia? Qual o peso de ter um investidor para tirá-la do papel?

O peso do investidor é zero. Essa é uma relação de causa e consequência. Se você tem algo “uau!”, aquele negócio de que se fala: “Nossa, isso aqui é legal”, esse efeito não depende de dinheiro. Depende depois, para transformar isso em algo grande, mas não é causa. Esse foi o erro que muita gente cometeu entre 2017 e 2021 (período de expansão de startups no mundo). Dinheiro barato no mundo permitiu a algumas pessoas acharem que o dinheiro era importante. O investidor é consequência.

Ele atua para escalar o negócio?

Sim. É como ter um filho e alguém fala assim: “Seu filho tem um talento enorme para ser um ginasta”. Aí você passa a pagar um especialista nisso e ele se torna um atleta olímpico. Não dá para fazer o contrário, pegar o seu filho sem talento, colocar dinheiro e ele depois se tornar um ginasta olímpico. Dificilmente isso vai acontecer.

No meu exemplo, o que é pagar a academia? Depois de falar: “Uau, isso é demais!”, a pergunta é: qual a próxima grande coisa que eu deveria construir para tornar esse efeito “uau!” enorme? No nosso caso, foram três coisas que demandaram investimento: logística, inteligência artificial (IA) e marketing. Qualquer outra coisa é pequena.

Importa focar em tecnologia proprietária, então?

Sim, 100% proprietária. Essa é uma crítica importante que tenho ao desenvolvimento do ambiente empresarial na História do Brasil. A gente tem pouca tecnologia proprietária, importa muito. A realidade nua e crua do Brasil é que não somos produtores de tecnologia proprietária. É por isso que eu tenho 8 mil pessoas trabalhando no iFood, e 5 mil são engenheiros e cientistas de dados.

Tecnologia virou pilar central para todas as empresas?

As pessoas têm a falsa sensação de que a gente faz isso porque é uma empresa de tecnologia. Não, a resposta é outra. Faço isso porque é assim que construo vantagem competitiva. Imagina uma indústria feita por máquinas e grande parte delas compradas de uma empresa finlandesa. Se eu der a você dinheiro para ir lá na Finlândia comprar essas máquinas e montar essa mesma indústria, qual a diferença entre as duas? Então, pergunto: você não deveria, cada vez mais, deslocar tudo o que faz para construir de forma proprietária o que cria uma vantagem competitiva?

Vejo algumas pessoas falando: “Vamos anunciar que migramos para AWS (serviço de computação em nuvem da Amazon)”. Mas todo mundo pode migrar para AWS. Não entendo esse anúncio. “Agora temos integração com a OpenAI”. Uai, não entendi. O que você está celebrando? A celebração tem que vir daquilo que você constrói de forma proprietária. A discussão não é se você é uma empresa de tecnologia ou não. A discussão é onde você deveria colocar seus esforços para construir algo que é difícil de ser replicado.

É onde entram iniciativas como o Anota AI (ferramenta de IA que otimiza pedidos de delivery pelo WhatsApp)?

Exato. E você poderia dizer que não é aí que a empresa vai se diferenciar. Mas, veja: o Anota AI hoje é um negócio que representa 25% dos meus pedidos. Olha o que estou falando: 25% dos meus pedidos são feitos pelo WhatsApp. Você conhece alguma empresa no mundo que criou um canal poderoso de aquisição, que é um app como o iFood, que decidiu criar um canal competitivo? Essa é a beleza da inovação.

Não estou apegado ao meu app. Se amanhã tiver que ser outro canal, vou de olho fechado. Porque eu não tenho problema em inovar, em colocar esforços tecnológicos para fazer algo diferente. Está vendo isso aqui? (Mostra o app Doofi na tela do celular). Doofi é iFood ao contrário. É um outro iFood. Faz a mesma coisa. Dez mil pessoas no Brasil usam e não sabem que é o iFood. Sabe o que é isso? Um novo iFood.

O que ele faz? Qual a diferença?

Tudo o que você quiser, só que de um jeito que você nem reconhece. Tem um jogo ali. Estou mirando em mim mesmo, em inovação. Não estou parado. Se eu descobrir que esse troço é animal, fecho o que eu tenho e vou pro animal. Se descobrir que é horrível, fecho ele e vou testar outra coisa. A forma como engaja é completamente diferente.

Um app pelo qual se faz hoje um pedido, como o iFood, é transacional. Você entra, faz uma transação e sai. Eu estou fazendo uma experiência navegacional. Você fica navegando, navegando e, de vez em quando, tem fome (e faz um pedido). O que é isso? Sei lá. Se der certo, vai ser uma coisa. Se não der, aprendi um monte de coisa. E 10 mil, 20 mil, 50 mil pessoas testaram e me ajudaram a aprender, e vou para o próximo com esse aprendizado. Ele está em teste. Assim como eu tenho outros dez desses, completamente diferentes. Então, não foi fazer isso (inovar) só lá no começo.

Eu (o iFood) faço isso todo dia. Por ano, rodamos no iFood uns 13 mil testes, mais ou menos. A maioria deles dá completamente errado. Alguns dão muito certo e vão formar o iFood do futuro.

O racional é de ecossistema, agregar a fintech, oferecer serviços aos restaurantes?

As pessoas vão usar para nós a palavra superapp, e é uma ingenuidade falar isso, porque não somos um superapp. A palavra certa é ecossistema. Por que empresas podem se tornar ou estão se tornando um ecossistema? A resposta é simples. A descentralização da produção tecnológica, ou seja, o fato de eu hoje sentar aqui no iFood e conseguir “codar” algo me permite pensar em como fazer integrações que vão além de uma mera parceria comercial. Há 20 anos, você fazia uma parceria comercial. Numa lógica digital, posso fazer com você ou sozinho.

O que a minha fintech faz? Ela provê crédito para restaurante. Por quê? Porque eu consegui desenvolver um algoritmo de crédito que não é baseado em informações financeiras. Ele é baseado no comportamento operacional de um restaurante. E só consigo fazer isso por esse pensamento de ecossistema. Onde mais posso entender melhor dessa capacidade financeira? É por isso que o iFood está indo para o mundo off-line? É. Vou integrando essas coisas e tendo capacidade de prestar um serviço melhor do que quem opera sem estar integrado no nosso sistema.

Quem faz isso? Você conta nos dedos de uma mão. E não vamos confundir um ecossistema com ter um monte de verticais numa empresa.

Exite uma área de inovação na empresa?

Inovação é parte da cultura, as pessoas inovam no nível da sua área. Imagina uma empresa que entregou este mês um crescimento de 10%. A meta aqui no iFood vai virar 30%. Para isso, precisa inovar. Precisamos sonhar. A meta é irracional, um chute. E a inovação é que vai me fazer chegar lá. Isso acontece na minoria das vezes, mas essa minoria é transformacional. Por isso que temos iFoods diferentes. Para testar.

A qualidade da educação no país afeta a operação dos entregadores?

A qualificação é necessária. Mas o esforço para operar essa dinâmica toda (app, máquina de pagamento) é moderado. A educação nessa base tem outra função, a de garantir às pessoas que elas possam ter a opção de escolher o que querem. Quando olhamos para EUA e Europa, o mercado de entrega lá é maior que o daqui e não há problema de mão de obra.

A diferença é que lá a pessoa, por ter tido a chance de estudar mais, pode dizer sim e não para as opções (de trabalho). No Brasil, ao educar menos, reduz-se o número de opções, e talvez se dê a algumas pessoas poucas alternativas. A educação nessa base de uma empresa como o iFood tem o valor de abrir mais opcionalidades.

ARTU GRYNBAUM, do Grupo Boticário, pergunta: Dada a sua vasta experiência em escalar negócios disruptivos como o iFood e sua atuação próxima ao ecossistema de startups, que papel o mundo corporativo pode e deve desempenhar para fomentar um empreendedorismo mais robusto e com impacto positivo no Brasil, considerando desafios e oportunidades de empreender no país?

O ponto central da sua pergunta é a missão das grandes empresas nesse ecossistema, e a resposta é que esse papel não pode ser apenas de fomentar o empreendedorismo como se fosse um projeto social. Muitas empresas montam um “teatro de inovação”: fazem um hackathon (desafio tecnológico), tiram uma foto e nada sai da teoria depois porque precisa passar por muitas instâncias e comitês de aprovações. Isso não ajuda ninguém. O verdadeiro papel, o único que funciona, é ser parte do jogo. É parar de fazer parceria comercial e começar a fazer integração de verdade.

No iFood, essa cultura funciona muito bem, e o resultado é tecnologia proprietária. Usamos o que só a gente tem, o nosso dado, para criar algo que mais ninguém consegue testando na prática e escalando o que dá certo com agilidade. Então, o papel da grande empresa é ser menos mentora e mais cliente. É abrir seus problemas reais, seus canais, seus dados e dizer ao empreendedor: “Resolve este problema aqui, que eu te integro na minha operação, viro seu sócio e a gente cresce junto”. O resto é só para sair bem no relatório de sustentabilidade.

ALBERTO KUBA, da WEG, pergunta: A eletrificação das entregas é um dos grandes desafios da logística urbana. Quais barreiras ainda precisam ser superadas para que a descarbonização da última milha se torne realidade em larga escala no Brasil?

A barreira não é só o custo da moto elétrica. Se fosse, era fácil, era só baratear a tecnologia. A discussão é mais complexa. O entregador que está na rua faz uma conta simples: a bateria vai durar o dia todo? Onde carrego? Se quebrar, quem conserta e quanto custa? Ele não pode ficar parado. O problema não é o hardware, é a ausência de um ecossistema que dê suporte a essa operação. Falo o mesmo sobre o nosso negócio: não adianta ter o melhor app se a pizza chega fria. A gente aprende isso rodando milhares de testes. Nossas bikes e motos elétricas não são só uma iniciativa verde, são um laboratório em tempo real para entender esse quebra-cabeça.

No iFood, temos ampliado esse modelo em duas frentes: por meio do iFood Pedal, com mais de 3 mil bikes elétricas nas ruas, e também com cerca de 1 mil motos elétricas em circulação. De 2024 até agora, já somamos mais de 35,7 milhões de entregas limpas e mais de 6,7 mil toneladas de CO₂ evitadas. Mas descobrimos que a solução não é só a moto, é garantir a opção de troca de bateria, a manutenção, o seguro. A verdadeira barreira, portanto, não é tecnológica, é de orquestração. O desafio é construir esse sistema de suporte de forma proprietária e inteligente, que realmente resolva a vida de quem está na ponta. Quando a gente conseguir fazer isso, a escala vira consequência.

PELERSON PENIDO DALLA VECCHIA, do Grupo Roncador, pergunta: Como estão cuidando da saúde mental dos seus entregadores?

Cuidar da saúde mental de quem vive essa realidade não é só oferecer um 0800 para ligar quando a crise aperta. Isso é reativo. Você precisa construir um ambiente onde ele se sinta seguro e tenha ferramentas para lidar com os desafios que enfrenta na rua. Nossa Central de Apoio Psicológico e Jurídico é um desses mecanismos: um canal gratuito, com profissionais preparados para escutar, orientar e apoiar de verdade. Casos de racismo, por exemplo, infelizmente acontecem com frequência no Brasil. E, quando o entregador decide seguir com uma ação judicial, é esse canal que disponibiliza o advogado e acompanha toda a jornada jurídica e psicológica.

Essa escuta ativa tem sido um passo importante para a gente construir um ambiente mais respeitoso e humano para quem faz o serviço acontecer. Não é um “benefício”, é uma ferramenta para reduzir a solidão e a complexidade que o entregador enfrenta todos os dias. Outro grande impacto positivo na saúde mental dos entregadores vem de outro lugar: da dignidade e da opcionalidade.

O iFood é o maior formador do Enceja (Exame Nacional para Certificação de Competências de Jovens e Adultos, para pessoas que não concluíram ensino médio) no Brasil, oferecendo bolsas de estudo ilimitadas para todos os entregadores, sem limite de vagas. Hoje, isso significa cerca de 35 mil deles estudando por ano. Por quê? Porque quando um deles pega o diploma do ensino médio, olha para o futuro e vê mais de uma porta. Ele pode até continuar na plataforma, e muitos continuam, mas ele sabe que tem escolha. E a liberdade de escolher empodera o entregador a cuidar da sua saúde mental também.