Pierre Castel começou a planejar sua sucessão há mais de três décadas. O bilionário francês, fundador de um dos maiores impérios de bebidas do mundo, consolidou a propriedade de seus negócios em uma empresa em Gibraltar, depois criou uma fundação em Liechtenstein e, por fim, estabeleceu um fundo fiduciário (truste) em Cingapura.
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Castel transformou o conglomerado que leva seu nome, originalmente uma pequena operação de vinhos e produtos agrícolas frescos na região de Bordeaux nos anos 1940, em uma empresa internacional avaliada em cerca de US$ 10 bilhões (cerca de R$ 51,5 bilhões), segundo o Índice de Bilionários da Bloomberg.
O grupo reúne cervejarias, fabricantes de refrigerantes e plantações em toda a África, e registrou vendas anuais de € 6,5 bilhões (US$ 7,59 bilhões ou R$ 39 bilhões). O processo sucessório deveria proteger o negócio da tributação e evitar conflitos familiares após sua morte. Agora, aos 99 anos, essa estratégia voltou para assombrá-lo.
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No início deste ano, a filha de Castel e um de seus sobrinhos tentaram destituir o diretor-presidente escolhido pelo patriarca da família para comandar o grupo. A disputa chegou à Suprema Corte de Cingapura e poderá ir a julgamento ainda este ano.
A briga pelo futuro do império é apenas o mais recente capítulo de uma série de conflitos entre empresários bilionários e seus potenciais herdeiros, centrados no uso de fundos fiduciários — estruturas jurídicas frequentemente utilizadas para administrar ativos e transferir patrimônio.
Proteção e restrição
Mas, como demonstraram recentes disputas familiares de grande repercussão — incluindo a batalha judicial do fundador da News Corporation, Rupert Murdoch, contra seus próprios filhos — esses mecanismos também podem ser usados por seus criadores para impor condições e exercer influência sobre a geração seguinte.
O bilionário e dono da News Corporation, Rupert Murdoch
Frederic J. BROWN / AFP
— O que uma geração pode ver como proteção, a geração seguinte experimenta como restrição — disse Kirby Rosplock, fundadora da consultoria de family office Tamarind Partners. — Quanto mais um fundador tenta controlar além da morte, maior a probabilidade de que a família lute contra isso no presente.
Essas disputas por fundos fiduciários (trustes) têm consequências que vão muito além das famílias envolvidas nas rixas, dado o tamanho das empresas e o volume de dinheiro que está prestes a mudar de mãos. As 500 maiores empresas familiares do mundo geraram US$ 8,8 trilhões em 2024, o que significa que batalhas potencialmente desestabilizadoras pelo controle podem repercutir em toda a economia.
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Ao mesmo tempo, uma grande transferência intergeracional de riqueza está ganhando força, com uma estimativa de US$ 83 trilhões em ativos a serem transmitidos em todo o mundo nas próximas duas décadas.
— Quando as relações de confiança se rompem, as consequências podem se espalhar — disse Rosplock. — Essas disputas importam para o restante de nós porque o capital familiar não é isolado; ele está frequentemente inserido em empresas, empregos, comunidades e filantropia.
Esta reportagem é baseada em entrevistas com pessoas com conhecimento da família, do fundo fiduciário e do grupo de empresas Castel, que falaram sob condição de anonimato. Os representantes de Pierre Castel se recusaram a comentar.
Controle com mão de ferro
Dizia-se que Pierre Castel comandava seu vasto império com mão de ferro, mantendo um controle rigoroso até depois de completar seus 90 anos. Filho de imigrantes espanhóis que deixou a escola aos 11 anos para trabalhar com o pai em um vinhedo em Bordeaux, Castel em grande parte evitava os iates e luxos típicos do estilo de vida de bilionário e frequentemente recorria a um aperto de mãos para selar acordos.
Castel se mudou para a Suíça em 1981, após a eleição do presidente socialista francês François Mitterrand, que prometeu aumentar os impostos sobre os ricos.
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O Grupo Castel ainda é, em alguns aspectos, um negócio de família. O sobrinho de Pierre, Alain Castel, dirige a divisão de vinhos da empresa, que ainda tem sede perto de Bordeaux. Alain e seu irmão Philippe ajudaram a expandir as operações predominantemente francesas ao longo de décadas. Um outro ramo da família, liderado por outro sobrinho de Pierre, Michel Palu, concentrou-se no negócio de cervejas na África.
Em 2008, Castel criou um chamado fundo fiduciário discricionário e irrevogável em Cingapura. Administrado por trustees, o SG Trust (Asia) controla o Grupo Castel por meio de duas entidades sediadas em Cingapura — o Investment Beverage Business Fund e a Cassiopee Ptd.— e da D.F. Holding, em Luxemburgo.
A D.F. Holding consolida os lucros do vasto conglomerado Castel, composto por mais de 150 subsidiárias. Outra entidade sediada em Cingapura, o Investment Beverage Business Management, ou IBBM, é responsável pela distribuição de dividendos para o clã ampliado — cinco ramos da família descendentes de Castel e quatro irmãos.
O espírito do truste reflete, em tese, o desejo do fundador de que o conglomerado de bebidas permanecesse sob controle fechado e continuasse a crescer por meio da reinversão dos lucros. Castel não queria que ninguém da segunda geração tivesse poder real sobre todo o império e, nos últimos anos, reiterou que nenhum novo membro da família deveria se tornar diretor ou executivo da empresa.
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Uma declaração dos advogados de Romy Castel contesta essa distribuição de ativos e direitos dentro da estrutura.
“O Investment Beverage Business Fund detém os ativos do truste e é por meio dele que fluem os direitos financeiros do grupo, incluindo os dividendos distribuídos à família ampliada, enquanto o Investment Beverage Business Management é o órgão de tomada de decisão do grupo”, afirmaram.
“Quem controla o IBBM, em última instância, determina a composição dos conselhos das entidades subjacentes, incluindo a Cassiopee. O controle do IBBM é precisamente a questão agora em análise no tribunal de Singapura”, diz a declaração.
A relutância de Castel em misturar sua família e seus legados empresariais veio à tona pela primeira vez em uma decisão judicial na Suíça. O bilionário perdeu uma disputa prolongada com as autoridades fiscais suíças em 2022 e foi obrigado a pagar cerca de 400 milhões de francos suíços (US$ 509 milhões). Sua defesa, liderada pelo advogado tributarista Gregory Clerc, argumentou que Castel havia se afastado dos negócios, primeiro por meio de uma fundação em Liechtenstein e depois por meio do truste em Cingapura, como forma de evitar futuros conflitos familiares.
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Em 2023, Pierre escolheu Clerc como CEO do Grupo Castel. Clerc ocupa assentos nos conselhos da D.F. Holding, da Cassiopee e do IBBM, além de mais de duas dezenas de outras empresas dentro do grupo, que emprega cerca de 43 mil pessoas em 35 países.
Alain Castel também fez parte dos conselhos da D.F. Holding e da Cassiopee até dezembro, mas foi removido pelos administradores do fundo (trustees), que não apresentaram uma razão oficial para sua demissão. Ele ainda lidera o negócio de vinhos do grupo.
Após ser afastado, Alain questionou publicamente a visão estratégica e a capacidade do CEO de administrar efetivamente o grupo. Na época, o Grupo Castel rejeitou a alegação de Alain e afirmou que Clerc estava focado no desenvolvimento da empresa.
Alain então se uniu à única filha de Pierre, Romy, de 52 anos, para tentar afastar Clerc. Romy — que nunca ocupou um cargo operacional importante na empresa — disse à Bloomberg News em dezembro que o CEO havia acumulado poder demais e estava “tentando assumir o controle”.
Tendo falhado em remover Clerc e o presidente Pierre Baer do conselho da IBBM por meio de assembleias de acionistas e votações, a disputa acabou indo parar na Justiça em Cingapura.
Caso complexo
O caso é complexo e gira em torno de uma questão sobre o equilíbrio de poder entre a IBBM e o administrador do fundo fiduciário mais amplo. Romy e Alain acreditam que a remoção permanente de Clerc e Baer do conselho da IBBM seria um primeiro passo para substituir Clerc como CEO do Castel e exercer maior controle familiar sobre o grupo.
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O outro lado discorda dessa interpretação. Em um e-mail enviado à Bloomberg antes do processo judicial, Baer disse que o papel de Clerc na Cassiopee — que é de propriedade do IBBF e, portanto, governada pelo ‘truste’ — não depende de sua posição na IBBM.
— Espera-se que ele permaneça em sua posição enquanto o administrador licenciado e regulado determinar que ele continua capaz e competente para isso — escreveu Baer.
Enquanto isso, uma ordem impede Clerc e Baer de exercerem suas funções como diretores na IBBM. Clerc e Baer se recusaram a comentar a disputa. Em uma declaração, Alain Castel disse que Clerc deveria ser substituído por alguém que “prestasse contas à família de forma estruturada”.
Os conselhos da D.F. Holding e da Cassiopee afirmaram que o grupo é “em última instância de propriedade de trustes, garantindo um controle profissional e independente que assegura a boa governança do grupo”.
“Essas disputas importam para o restante de nós porque o capital familiar não é isolado; ele está frequentemente inserido em empresas, empregos, comunidades e filantropia.”
Quando um fundador transfere a propriedade para um fundo fiduciário, especialmente um fundo irrevogável ou não reversível, os documentos do fundo e o administrador nomeado para executá-los têm imensa influência sobre como os herdeiros se beneficiam da empresa familiar.
Um fundo pode efetivamente determinar que os membros da família recebam dividendos, mas limitá-los de possuir ações com direito a voto ou de ocupar cargos de gestão, por exemplo. Às vezes, os fundadores conseguem isso separando a propriedade econômica de um ativo — o que os filhos supostamente herdarão — do controle.
O fundador da fabricante alemã de eletrodomésticos Bosch usou uma variação desse princípio ao transferir seus negócios. Nesse caso, o interesse econômico foi transferido em grande parte para uma fundação beneficente, enquanto um fundo de governança continua a administrar a empresa. Yvon Chouinard, fundador da Patagonia, fez algo semelhante.
Um fundador que pretende limitar o envolvimento da família pode querer combater o nepotismo percebido ou tentar equalizar as obrigações entre os herdeiros, alguns dos quais provavelmente estão mais bem preparados do que outros para ocupar cargos de gestão. Warren Buffett, um defensor declarado da meritocracia, tem se manifestado regularmente contra a liderança corporativa dinástica.
Saga de Murdoch serve como exemplo
Morten Bennedsen, professor da Universidade de Copenhague e especialista em empresas familiares, afirmou que o uso de fundos fiduciários familiares e corporativos está em ascensão porque “deixar que a próxima geração resolva tudo sozinha é muito arriscado”.
Bennedsen alerta que planos de sucessão baseados em fundos fiduciários podem dar muito errado, apontando a saga de Murdoch como um dos exemplos mais notáveis.
James Murdoch, Rupert Murdoch e Lachlan Murdoch
David Paul Morris, Patrick T. Fallon, Daniel Acker/Bloomberg
Em 2023, Rupert Murdoch tentou modificar o fundo fiduciário que havia criado anos antes para deter os ativos da família. Seu objetivo era dar ao seu filho mais velho, Lachlan, o controle majoritário, na esperança de garantir que a gestão de longo prazo da Fox Corporation ficasse nas mãos de seu herdeiro mais alinhado ideologicamente com ele. Isso desencadeou um conflito amargo entre seus filhos.
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O processo judicial que se seguiu desafiou, na prática, uma premissa fundamental dos fundos fiduciários irrevogáveis — a de que eles existem de forma independente do criador da riqueza e são imunes a interferências.
O tribunal decidiu contra Murdoch no fim de 2024, mas os três filhos que moveram a ação depois fizeram um acordo, concordando em ceder suas participações em troca de cerca de US$ 1 bilhão em dinheiro cada um. O caso foi acompanhado de perto, não apenas como espetáculo e precedente em disputas de truste, mas também por seu potencial impacto no cenário político americano.
Batalhas sucessórias em cascata
Os riscos eram quase tão altos no litígio que durou anos e envolveu o império de mídia de Sumner Redstone, acionista controlador de empresas como Viacom e CBS. À medida que Redstone entrou na casa dos 90 anos e sua cognição se deteriorou, um número crescente de personagens se envolveu em disputas pelo controle de seu truste multibilionário que detinha seus principais ativos.
Executivos das empresas de Redstone, sua filha Shari, membros do conselho e outros interessados entraram em conflito, assustando investidores e inviabilizando uma proposta de fusão entre as duas companhias. Shari acabou consolidando o controle e concretizou a fusão no fim de 2019. Mas, seis anos depois, vendeu a empresa — rebatizada de Paramount — para David Ellison.
“Eu só queria ser livre”, disse ela ao The New York Times após o anúncio do acordo.
Um recente drama sucessório envolvendo uma das famílias mais ricas da Polônia também acabou em processos judiciais, depois que o magnata da mídia Zygmunt Solorz tentou reverter uma decisão que havia tomado apenas alguns dias antes de transferir o controle efetivo de seu império para seus três filhos. Eles reagiram, alertando gestores das empresas para bloquear qualquer tentativa de aquisição enquanto tentavam localizar e depois negociar com o pai.
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A disputa se desenrolou em tribunais dos Estados Unidos e da Europa, com os filhos apontando a quarta esposa do pai — uma executiva em ascensão em uma das empresas da família — como responsável por interferir nos assuntos do pai, que estaria doente.
A batalha derrubou as ações das duas principais empresas do grupo, levando um investidor a lamentar a distração dos conselhos com questões de sucessão e pessoal em vez de estratégia e desenvolvimento. Em dezembro, um tribunal de Liechtenstein, onde as fundações da família estão incorporadas, decidiu a favor dos filhos.
Famílias precisam conversar e entender o processo
O planejamento sucessório para os ultra-ricos tornou-se mais complexo ao longo dos anos, com famílias recompostas — muitas vezes resultado de novos casamentos — e a globalização dos negócios, que deixou clãs espalhados por fronteiras internacionais, segundo uma pesquisa da Society of Trust and Estate Practitioners (STEP), sediada em Londres, uma associação de advogados, contadores e consultores de riqueza.
Especialistas do setor dizem que outras causas importantes de desacordo em torno de fundos fiduciários incluem rupturas nas relações familiares, falta de confiança na capacidade das gerações mais jovens de administrar dinheiro e, ainda mais fundamentalmente, visões divergentes sobre o propósito da herança.
— O modelo antigo de planejamento patrimonial era de cima para baixo, sem qualquer discussão — disse Matt Braithwaite, sócio da Wedlake Bell, em Londres, especialista em sucessão e planejamento sucessório. — Impor estruturas às próximas gerações pode levar a conflitos imediatos e a um sentimento de desconfiança.
Braithwaite afirmou que, para evitar conflitos, as famílias precisam conversar e garantir que todos os envolvidos realmente entendam o que está sendo estabelecido nos acordos de truste. Mas a necessidade desse tipo de processo lento e personalizado vai contra uma tendência mais ampla do setor em direção a estruturas de truste mais padronizadas, baseadas em uma abordagem “tamanho único”, disse ele.
— Impor estruturas às próximas gerações pode levar a conflitos imediatos e a um sentimento de desconfiança.
Encontrar ‘trustees’ dispostos e qualificados dentro ou próximos da família também é difícil, dada a complexidade e a natureza emocionalmente carregada da função. Especialistas dizem que a escassez tende a se tornar muito mais aguda nos próximos anos, à medida que mais trustes forem criados para administrar a riqueza transferida entre gerações.
O impacto desses impasses vai muito além da vida dos ultra-ricos. Empresas familiares de todos os tamanhos respondem por cerca de 70% do PIB global e cerca de 60% dos empregos no mundo, segundo um estudo da McKinsey de 2024. Pesquisas mostram que empresas familiares tendem a ser mais enraizadas em suas comunidades e a adotar uma abordagem de capitalismo mais voltada ao longo prazo e a propósitos.
Conflitos familiares e sucessões mal resolvidas frequentemente resultam na venda de empresas operacionais, muitas vezes para fundos de private equity ou grandes corporações que, por definição, são mais transacionais.
Ausente das batalhas judiciais
Pierre Castel está a poucos meses de completar 100 anos. Enquanto navega por seus anos finais, ele tem estado amplamente ausente das batalhas judiciais, nas quais ambos os lados afirmam estar cumprindo sua vontade.
O IBBM disse em um comunicado que seus diretores, incluindo Clerc, continuariam a trabalhar de acordo com os “princípios e ideais do fundador do Grupo Castel, Sr. Pierre Castel”. O CEO, ex-advogado tributarista, afirmou ter um mandato amplo do fundador para administrar a empresa de forma independente da família.
Segundo Romy, seu pai e seus oito irmãos se davam bem, mas as próximas gerações não compartilham os mesmos valores ou visão, e isso está se tornando “cada vez mais complicado”.
“É muito difícil, dentro de uma família grande, concordar em tudo”, disse ela na entrevista de dezembro. “Sempre existe uma disputa de poder, e isso preocupava muito o meu pai.”
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